De fem stegene som gjør det enklere for Sparebanken Møre å utvikle sine medarbeidere

Med over 415 ansatte fordelt på hovedkontor og flere avdelinger på Nordvestlandet, dokumenterer Sparebanken Møre imponerende 23.000 timer med læring i fjor.

Hvordan får de til dette i en travel bank-hverdag?

Svaret ligger i en gjennomtenkt struktur som forener strategi med praktisk gjennomføring.

Hvorfor kompetanseutvikling er viktigere enn noen gang

Bankbransjen har gjennomgått betydelige endringer de siste årene. Sparebanken Møre har utviklet seg fra en tradisjonell ekspedittorganisasjon til en salgsorganisasjon som møter stadig tøffere konkurranse og strengere lovreguleringer.

- I en verden i konstant endring blir løpende kompetanseutvikling et veldig viktig område. 60 prosent av fremtidens jobber er ikke skapt enda, sier Ragnhild Iren Mork.

Hun er leder for Møreskolen, som har ansvar for å planlegge og gjennomføre kompetansetiltak i Sparebanken Møre. Målet er at banken hele tiden har riktig og fremtidsrettet kompetanse i organisasjonen.

Mork deltok nylig i et webinar med Videocation ledet av Steinar Muggerud. Her fortalte Mork om hvordan de har utviklet fem steg som gjør kompetanseutvikling enklere å gjennomføre i praksis.

Sparebanken Møre har jobbet med Videocation siden starten av 2025, og kompetanseplattformen er en viktig del av selskapets kompetansestrategi.

For Sparebanken Møre har det vært avgjørende å skape en tydelig struktur i kompetansearbeidet. De har observert at når medarbeiderne tar større ansvar for egen læring innenfor tydelige rammer, så øker både gjennomføringsgraden og effekten.

Dette er særlig viktig når tiden er knapp og kravene til kompetanse endrer seg raskt.

Mork, som har ledet Møreskolen i fem år, har implementert Linda Lai-modellen, som knytter kompetanseutvikling direkte til organisasjonens visjon, kjerneverdier og strategiske mål.

- Når vi ikke vet hva slags jobber vi har i fremtiden, må vi i hvert fall ha evner til å tilpasse oss denne nye verdenen og det som måtte komme, mener Mork.

De fem stegene for enklere kompetanseutvikling

For å lykkes med kompetanseutvikling i en travel hverdag, har Sparebanken Møre utviklet en femstegsmodell. Det har gjort arbeidet mer strukturert og lettere å følge opp for ledere og medarbeidere.

Her er metoden for hvordan Sparebanken Møre jobber med kompetanseutvikling:

1. Definere kompetansekrav for alle roller

Sparebanken Møre startet med å definere kompetansekrav basert på bankens strategi og eksterne trender. Her var det viktig å involvere fagpersoner i utviklingen av kravene.

Konkret fremgangsmåte:

• De brukte Linda Lai-modellen som utgangspunkt
• Identifiserte hvordan bankens visjon, kjerneverdier og strategiske mål påvirket kompetansebehovet
• Inkluderte både eksterne trender og interne behov
• Organiserte kompetanseområdene i fire kategorier: fagkunnskap, digitale ferdigheter, personlige egenskaper, nettverk og samarbeid

- Vi måtte faktisk starte med et enkelt Excel-ark, sier Mork.

- Jeg spurte markedsavdelingen om vi hadde systemer for dette, men det hadde vi ikke. I kompetanseutviklingsarbeidet må man være utholdende og løsningsorientert.

Excel-arket ble et viktig verktøy for å visualisere kompetansekravene for alle roller i banken. For generiske roller involverte de fagavdelingene, mens for spesialistfunksjonene – rundt 150-200 personer på hovedkontoret med svært ulike oppgaver – involverte de ekspertene selv.

- Det beste til å si hva som er viktige kompetansekrav framover i disse funksjonene er spesialistene selv. Det er de som er dypest nede og de vet best, understreker Mork.

Et viktig grep var å markere kompetanseområder som skulle vektlegges ekstra basert på strategi og eksterne trender. De etablerte også basiskompetansekrav som gjelder for alle ansatte, uavhengig av rolle.

2. Kartlegge kompetansegap

Neste steg var å avdekke gapet mellom nåværende kompetanse og kravene som ble definert i første steg.

Slik gjennomførte de det:

• Knytte kartleggingen til den årlige medarbeidersamtalen
• Implementerte selvvurdering der medarbeiderne scorer sine egne ferdigheter fra 1-5
• Flyttet fokus fra «kurs gjennomført» til «faktiske ferdigheter»
• Bygget inn kartleggingen i HR-portalen for enklere oppfølging

- Dette handler ikke bare om å logge at man har gått et kurs, men om å reflektere over hvor god man faktisk er blitt på formidling, for eksempel, sier Mork.

Selve kartleggingsprosessen begynner med at medarbeiderne vurderer seg selv. Under medarbeidersamtalen gjennomgår leder og medarbeider vurderingene sammen.

- Hvis jeg er helt uenig med hva min medarbeider har lagt inn, så stiller jeg gode veiledende spørsmål som gjør at vi blir enige. Som regel er det faktisk slik at medarbeiderne er flinkere enn det de selv tror – mange er litt selvkritiske, sier Mork.

Et viktig suksesskriterium er at gjennomføringsgraden er høy uten at ledelsen må purre gjentatte ganger. Mork tror dette skyldes at medarbeiderne har blitt involvert allerede fra definisjonen av kompetansekravene, og dermed hadde eierskap til prosessen.

3. Utarbeide kompetanseplaner på flere nivåer

Basert på kartleggingen utvikler Sparebanken Møre både individuelle og overordnede kompetanseplaner.

To nivåer av planer:

• Individuelle planer: Utarbeides i medarbeidersamtalen basert på kartlegging og dialog
• Sentrale planer: Overordnet kompetanseplan for hele banken, som viser sammenheng mellom gap og tiltak

- Når kartleggingen er gjort, har vi mulighet i HR-modulen til å legge inn relevante og aktuelle kompetansetiltak basert på der vi har gap. Dette gir en tydelig kobling mellom identifiserte behov og konkrete læringstiltak.

I den sentrale kompetanseplanen markerer de med grønt hvilke områder som kan dekkes av digitale læringsressurser som Videocation.

Når vi først har investert i digitale læringsplattformer – som gode sunnmøringer – så må vi jo benytte det for alt det er verdt, smiler Mork.

Samtidig understreker hun viktigheten av å tenke behovsstyrt:

- Vi tenker ikke først på hvilke kurs som ligger tilgjengelig, men starter med å identifisere gapet. Så vurderer vi om vi har ressurser som kan dekke dette behovet.

• For å gjøre det enkelt for medarbeiderne å navigere i læringstilbudet, har banken utviklet spillelister med anbefalte kurs innen prioriterte områder som:
• Smarte arbeidsmåter
• Bærekraft
• Lederutvikling
• Rådgivning til økonomisk sårbare kunder

Planene tilpasses løpende ettersom verden og bankens behov endrer seg. Banken oppdaterer kompetansekravene ved behov, og Møreskolen har et mål om en grundigere gjennomgang hvert år før medarbeidersamtaler gjennomføres.

4. Gi verktøy for å ta ansvar for egen læring

Det fjerde steget handler om å gi medarbeiderne verktøy for å ta ansvar for egen læring.

Konkrete tiltak:

• Tilbyr korte, lett tilgjengelige læringsressurser tilpasset en travel hverdag
• Bruker JTI (Jungiansk Type Indeks) som verktøy for økt selvbevissthet
• Etablerte spillelister med anbefalte kurs innenfor prioriterte områder
• Kombinere digital læring med praktisk trening og erfaringsutveksling

Banken oppfordrer de ansatte til å ta ansvar for egen læring. Virksomheten har beveget seg bort fra tradisjonelle obligatoriske klasseromsundervisninger, der alle må delta uavhengig av behov og motivasjon. I stedet legges det til rette for at medarbeiderne selv kan vurdere hva de trenger og når de trenger det.

- Det at medarbeiderne kan se digitale kurs når det passer for den enkelte, og kun sette av begrenset tid til gruppesamtaler, har gjort det mulig for mange flere å følge programmene våre, forklarer Mork.

Ett eksempel på vellykket blandet læring er programmet rundt «økonomisk sårbare kunder» – et tema som er blitt stadig viktigere i en tid med økte levekostnader. Her har banken utviklet en helhetlig pakke som inkluderer:

1. Et introduksjonsmøte via Teams for alle relevante rådgivere
2. Digitale kurs som gir grunnleggende forståelse
3. Casearbeid i mindre grupper
4. Diskusjoner for erfaringsutveksling

Et annet verktøy som har vist seg verdifullt er JTI-tester (Jungiansk Type Indeks). Banken gjennomfører teamgjennomganger der de setter sammen preferansene til alle medlemmene i teamet.

- Dette gjør at teamet plutselig blir mer åpent om forskjeller, hvorfor man oppfatter ting ulikt og hvorfor man tar beslutninger på forskjellige måter. Det er et ekstremt nyttig verktøy for å utvikle både personlige egenskaper og samhandling, sier hun.

5. Involvere hele organisasjonen

Det siste, men kanskje viktigste steget, er å sikre bred involvering og forankring.

Slik lykkes de med involvering:

• Toppledelsen deltar aktivt i lederutviklingsprogrammet «Tettere på»
• Fagmiljøene involveres i utvikling av kompetansekrav for sine områder
• Etablerer arenaer der ledere på tvers av avdelinger jobber sammen
• Følger opp jevnlig og synliggjør kompetansearbeidet

- Å involvere topplederne er viktig ikke bare i lederutvikling, men i alt som vi ønsker skal gjennomføres i organisasjonen. Signalene de gir om prioritering og fokus er alt å si for om det faktisk blir gjennomført, sier Mork.

For å sikre reell involvering har Sparebanken Møre etablert konkrete arenaer for samarbeid. Et godt eksempel er lederutviklingsprogrammet «Tettere på», hvor ledere fra ulike deler av organisasjonen jobber sammen i grupper.

- For første gang på mange år sitter ledere og jobber sammen på tvers. Spesielt lederne i hovedkontorfunksjonene, som ofte sitter mer alene med sitt spesialområde, opplever dette som svært givende.

Et interessant grep er at også administrerende direktør og ledergruppen deltar i «Tettere på», på lik linje med mellomlederne. Også toppledergruppen ønsker å utvikle seg som ledere gjennom sparring og coaching. Det skaper et helt annet eierskap.

Programmet bygger på bankens ledelsesverdier – inspirere, utvikle og prestere – og utfordrer lederne til å se seg selv utenfra og sine medarbeidere innenfra. Dette er særlig viktig i en faktaorientert bransje som bank.

- Vi er en veldig detaljorientert og saklig bransje. Vi jobber med tall, og det blir mye fokus på detaljer og sak. Men vi må også huske på relasjonene innad i teamet. Hvis man går i takt, går man så mye raskere, påpeker hun.

Hvordan Sparebanken Møre løser tid som utfordring

Den største utfordringen for kompetanseutvikling i bank er, ikke overraskende, tid. Sparebanken Møre har gjort arbeidet enklere for seg selv ved å:

• Fokusere på indre motivasjon i stedet for påtvungen læring
• Gjøre læringsinnhold lett tilgjengelig når det trengs
• Tilby blandet læring som passer inn i en travel arbeidsdag
• Involvere ledere som rollemodeller på alle nivåer
• Dokumentere kompetanse på en enkel, visuell måte

- Tid er den viktigste suksessfaktoren for å klare å ta ansvar for egen kompetanseutvikling. Selv om vi er opptatt av livslang læring og at alle ansatte alltid skal ha et kompetansetilbud, er tiden en konstant utfordring, erkjenner Mork.

En viktig innsikt er at tradisjonelle kurs alene sjelden fører til varig endring. For å bygge nye ferdigheter, som for eksempel salgsferdigheter eller presentasjonsteknikk, holder det ikke å bare ta et kurs eller se et foredrag.

- Da må du øve på å presentere - en gang, 10 ganger, 50 ganger, 100 ganger - for at du skal se en gradvis forbedring over tid. Vi er opptatt av at man tar tematikken ut i avdelingsmøter, kjører rollespill, enten det er ledertrening, kundebehandling, salgstrening eller bærekraft.

En annen innsikt som har gjort arbeidet mer overkommelig er å akseptere at endring tar tid.

- Det krever 62 repetisjoner før en ny vane sitter, påpeker Mork.

Dette har hjulpet Sparebanken Møre til å være mer tålmodige og systematiske i arbeidet, i stedet for å forvente umiddelbare resultater.

Bankens administrerende direktør Trond Lars Nydal påpeker ofte at: «Læring er varig endring av atferd. Hvis vi ikke endrer noe i arbeidsmåten, hva tilsier da at vi får et annet resultat?»

Denne erkjennelsen mener Mork har hjulpet banken til å forstå at kompetanseutvikling må ses på som en langsiktig investering, ikke en quick fix.

- Det å ha tro og være utholdende og fokusert blir veldig viktig. Motivasjonen må komme innenfra. Jeg må selv ha bestemt meg for at dette vil jeg oppnå, sier hun.

Mener investering i læring gir god avkastning

Sparebanken Møres femstegsmodell har forenklet et komplekst arbeid og gjort det mulig å knytte strategiske mål til konkrete handlinger i hverdagen. Resultatet er ikke bare bedre kompetanse, men også økt engasjement og mer effektiv ressursbruk.

- Læring er varig endring av atferd. Det viktigste er ikke å dokumentere gjennomførte kurs, men å se endring i måten vi jobber på, understreker Mork.

De konkrete resultatene av dette arbeidet er ikke alltid lette å måle på bunnlinjen, men Mork ser likevel tydelige effekter:

- Jeg liker å tro at grunnen til at vi har fått kundeserviceprisen seks år på rad, eller fått priser innen bærekraft, er resultater av et veldig målrettet og fokusert arbeid der man bestemmer seg for noe i første omgang, og deretter gjennomfører det, avslutter Ragnhild Mork.

Ønsker du å lære mer?

Se hele webinaret i opptak her: