SpareBank 1 SMN: når kompetanse blir infrastruktur

For SpareBank 1 SMN er kompetanseutvikling ikke et tillegg til virksomheten. Det er en forutsetning for å kunne operere – og for å være relevant også i årene som kommer.

– Å etterleve regulatoriske krav er en grunnforutsetning for å kunne drive bank- og finansvirksomhet, sier Sverre Andreas Weldingh, leder for Akademiet i SpareBank 1 SMN, en konsernfelles satsing på kompetanse.

Dette premisset legger føringen for hvordan konsernet jobber med læring. Lovpålagt opplæring, særlig innen antihvitvasking og etterlevelse, er bunnplanken.

Samtidig er ambisjonen større: å bygge en organisasjon som lærer raskere enn endringstakten, og som evner å kombinere regulatorisk presisjon med utviklingskraft.

Et tydelig mandat – solid forankret i toppledelsen

Akademiet i SpareBank 1 SMN er etablert med et tydelig mandat fra konsernledelse og styre. Målet er å være konsernets viktigste utviklingsarena og legge til rette for kontinuerlig læring for alle medarbeidere – på tvers av noen hundre ulike stillingstitler.

I den nylig oppdaterte konsernstrategien for de kommende årene, er en av fem hovedpriorioteringer å utvikle ferdigheter for fremtiden.

– Vi er en ekstremt kompetansetung organisasjon, med et bredt spekter av roller og stillinger. Da må vi tenke struktur, stordriftsfordeler og felles retning, sier Weldingh.

Denne forankringen gir akademiet legitimitet, men også tydelige forventninger. Kompetanseutvikling skal ikke bare oppleves som relevant for den enkelte medarbeider, men være direkte koblet til konsernets strategi, risikobilde og fremtidige forretningsmodell.

Prioritering som strategi

Et gjennomgående tema i intervjuet er nødvendigheten av å prioritere hardt.

– Vi kan ikke være leverandør av all kompetanse internt. Da måtte vi vært et et langt større team, sier han.

Akademiets rolle er derfor å dekke:

• kompetanse som treffer store medarbeidergrupper
• kompetanse som er strategisk kritisk
• kompetanse som er lovpålagt eller regulatorisk nødvendig

Utvikling av spisskompetanse– som for eksempel avansert programmering – initieres i større grad av medarbeider og nærmeste leder, ofte i samarbeid med eksterne leverandører.

Dette tydeliggjør ansvarsdelingen: Akademiet setter rammene, mens leder og medarbeider deler ansvaret for individuell fordypning.

– Så må vi heller ikke glemme at kompetanseutvikling i SpareBank 1 SMN bæres av mange. Det er et stort antall medarbeidere som har en eller annen form for opplæring og kompetansebygging i fag, produkter og system både i banken, regnskapshuset og eiendomsmegleren. Vi er heldigvis mange som drar dette sammen.

Fra kurs til kompetanse i praksis

Et sentralt poeng i SpareBank 1 SMNs tilnærming er erkjennelsen av at formell opplæring alene ikke skaper endring.

– Som mange andre virksomheter jobber vi kontinuerlig med å forbedre metodene for å måle faktisk effekt av kompetanseutvikling , sier Weldingh.

– Vi kan måle gjennomføring og tilfredshet, men reell atferdsendring er langt vanskeligere å isolere.

Derfor ser konsernet etter kombinasjonen av:

• opplevd verdi hos deltakerne
• konkrete tegn på endret praksis over tid

I enkelte tilfeller settes kompetanseoverføring eksplisitt i system. Når medarbeidere tar omfattende etter- og videreutdanning eller doktorgrad, forventes det at kunnskapen deles i lederfora, fagmiljøer og åpne arenaer.

Kollektiv kompetanse – et stort, men delvis uforløst potensial

SpareBank 1 SMN har også begynt å jobbe mer bevisst med kollektiv kompetanse – teamets evne til å løse oppgaver sammen, ikke bare summen av individuelle ferdigheter.

– Vi gjør nok mer enn vi selv er klar over, men jobber nå med å systematisere og synliggjøre dette ytterligere, sier Weldingh.

Eksempler finnes allerede i form av erfaringsgrupper, superbrukernettverk og deling av beste praksis. Samtidig erkjenner han at dette representerer et betydelig forbedringspotensial – og trolig noen av de mest lavthengende fruktene i videre utvikling av Akademiet.

Teknologi som muliggjører – ikke mål i seg selv

Teknologi og digitale verktøy spiller en stadig viktigere rolle i SpareBank 1 SMNs kompetansestrategi. En sentral ambisjon er å rydde opp i en fragmentert læringsinfrastruktur og samle tilbudene i én felles brukerflate.

Men det mest interessante grepet handler om læring i arbeidssituasjonen.

– Vi beveger oss bort fra lange kurs der deler av innholdet ikke nødvendigvis er relevant for den enkelte, til korte, modulære tilbud som kan tas i bruk når behovet oppstår, sier han.

Eksempelet med KI-assistenter inne i Excel, og en pilot med en dedikert KI Læringsagent for opplæring i bruk av Power BI illustrerer dette godt: I stedet for å sende medarbeidere på kurs, får de støtte der og da – mens de løser oppgaven.

Ambisjonen er å kombinere umiddelbar hjelp når behovet oppstår, målrettede kurs og foreslåtte læringsstier i ett helhetlig økosystem.

KI-kompetanse

En viktig strategisk kompetansesatsning i SpareBank 1 SMN er innenfor teknologi og kunstig intelligens, som et fundament for fremtidig verdiskaping. Gjennom Akademiet tilbys et bredt spekter av opplæring, samtidig som konsernet investerer målrettet i spisskompetanse. Dette inkluderer blant annet utvikling av et kurs innen maskinlæring sammen med NTNU, og investeringen i en Nærings-ph.d. med KI som forskningstema.

– Vi må både løfte bredden i organisasjonen og bygge dyp kompetanse på områder vi vet blir viktige fremover, sier Sverre Andreas Weldingh.

Tid – den største barrieren

Til tross for ambisjonene er utfordringen velkjent:

– Tid er den klart største barrieren, sier Weldingh.

SpareBank 1 SMN bruker allerede titusenvis av timer på lovpålagt og systemrelatert opplæring. Å skape rom for kompetanse som også ruster konsernet for fremtiden, krever derfor tydelige prioriteringer – og kontinuerlig forankring i ledelsen.

Anti-hvitvask-opplæring: fra plikt til mening

Anti-hvitvask-opplæring er lovpålagt, og i SpareBank 1SMN er ambisjonen at den skal oppleves som relevant og meningsfull for medarbeidere i ulike roller.

Konsernet har derfor utviklet en rollespesifikk opplæringsplan. Alle medarbeidere gjennomfører en grunnleggende anti-hvitvask-opplæring, mens videre opplæring tilpasses den enkeltes arbeidsoppgaver, ansvar og risikoprofil.

Slik knyttes innholdet tettere til faktiske arbeidssituasjoner, noe som både øker relevans og eierskap hos den enkelte.

Dokumentasjon – og effekt i praksis

Dokumentasjon av gjennomført anti-hvitvask-opplæring er strengt regulert. E-læringer logges automatisk, mens annen opplæring registreres i en samlet oversikt. Her dokumenteres tema, bakgrunn, dato, ansvarlig og hvilke team eller roller som er omfattet. Opplæringsmateriell arkiveres systematisk.

Samtidig legges det vekt på å følge opp at opplæringen faktisk påvirker praksis. Dette skjer blant annet gjennom internkontroll og tester i e-læringsmodulene, som følges opp systematisk for å vurdere forståelse og etterlevelse over tid.

Når rammebetingelsene endrer seg

Opplæringen justeres fortløpende når regelverk, risikobilde eller interne rutiner endrer seg. Nye opplæringsaktiviteter fastsettes blant annet basert på rettsutvikling, endringer i risikovurderinger og funn fra internkontroll. I tillegg fungerer faste fagmøter som arenaer der endringer raskt kan tas opp og omsettes i praksis.

Et tydelig råd til andre virksomheter

Når Weldingh skal gi råd til andre som ønsker å jobbe mer strategisk med kompetanseutvikling, er budskapet tydelig:

– Det må være forankret i toppledelsen. Og du må markedsføre det internt. «Build it and they will come» vil ikke være nok.

Kompetanseutvikling må gis et språk, et konsept og en tydelig plass i organisasjonen. Først da kan den fungere som det den er ment å være: en strategisk investering i fremtidig verdiskaping.

Intervjuet med Sverre Andreas Weldingh er en del av kompetanserapporten .